能力≠潛力 發展≠升遷

            2018-05-07 09:21:01來源:九博人才網

            什么有的人能力很強,業績很好,但公司的發展計劃中卻始終沒有他?難道老板沒有發現他的潛力嗎?其實,我們經常是混淆了能力與潛力,把兩個相距甚遠的概念畫上了等號。


            近年來,如何選拔與發展高潛質員工成了許多管理者的重要任務之一。人力資源同業主管或是管理顧問之間聊天時,也經常會提到與高潛質員工相關的項目。如“TT名單”“蝴蝶”計劃、“雄鷹”項目、加速領導力孵化器、未來高級管理者訓練……名目繁多,經理人投入的時間精力也越來越多。


            為什么又不是我?


            時針已經指到晚上7點了,魯藝琳掛了電話,伸了個大大的懶腰,站起身來看看周圍,部門里的同事都走了。她收拾收拾,推開了公司的大門,向電梯走去。剛才她其實也沒加班,只是找了幾個朋友聊聊天,排解一下自己的煩悶。


            進公司3年多快4年了,說起來她也算老員工了。從踏進公司,魯藝琳就知道每年公司都會在內部由各部門經理提名一些人,由高管們審核后,進入公司的高潛質人才發展項目。這些人才們輪崗一到兩年,期間接受六七門管理相關的課程,畢業以后就能平步青云,運氣最好的33歲已經做到總監了。


            可是從進公司到現在,這個項目沒一次選拔選到過她。前幾年魯藝琳的業績一直在公司的前十名。去年公司整體業績平平,但是魯藝琳的業績非常好,超出指標35%,老板很高興,帶她去參加了亞太區域銷售會議,給她發了一個杰出表現獎。她也很高興,心里盤算著這回可以算高潛質人才了吧。老板也說已經給她報了名,可是名單出來,還是落選了。老板只是說:“職業發展有多種形式嘛,何必非要進入這個項目?不要太在乎,不要太在乎。”可是魯藝琳就是不了解,為什么自己在公司做的業績很好,可是談到潛力,自己的排行就下來了呢?到底什么是高潛力?標準在哪里?


            到底什么是高潛力?


            很多人可能會在你的身邊發現有“魯藝琳”的存在——業績做得很好,老板也缺不了這樣的員工,可是每每到了能力評估或是發展項目,就被放到后面去了。關于他們自己,通常的想法是:“現在做得很好,將來也應該可以做得很好;如果現在做得一般般,以后的潛力又怎么能知道呢?”


            首先,讓我們看看什么是潛力。所謂潛力,每個人的定義不同,我個人的理解是“勝任更大或更高的職業或工作中績效要求的能力特質與個人技能”。也就是說,潛力是為未來的工作而需要發展出來的特質與技能。潛力和能力最大的不同之處是:


            潛力 能力


            能否勝任明天的未來的崗位 能否勝任今天的現在的崗位


            公司對個人或團隊的要求 崗位對個人的要求


            能否管理他人 能否管理自己


            成為好領導 成為好員工


            可預見到的,可發展的績效 做到的,看到的績效



            接下來,讓我們一起來了解一下如何判定潛力。通常對于公司而言,判別潛力的標準可能會有下面幾條:


            1.能否勝任今天的工作?這是判定潛力的一個基本標準,如果現在的工作做不好,那就是能力問題,沒能力做好現在的工作,哪來做好明天更大工作的潛力?


            2.是否有其他的特質、能力?這里的其他指的是在目前的工作崗位需求之外的能力。銷售需要良好的口頭表達能力、談判能力、自我管理能力,與分析判斷的能力。如果魯藝琳銷售做好了,在銷售中還顯示出來有很好的管理的能力、影響他人的能力,那么可能就有潛力成為銷售經理或是客戶經理;但是如果她只是個人績效貢獻者,沒有顯示出來可以對團隊或他人產生更大影響的能力,那么就沒有什么潛力可發展的了。


            3.公司在哪些職位可能需要這些能力、特質?在工作中,有些能力或特質是可以遷移到其他工作中的,有些能力則不一定。對高潛力的人才來說,他們所擁有的能力/特質是可以在其他不同的或是更高的職位上得到運用發揮的。例如團隊合作能力、分析判斷能力是可以遷移的,然而展示樣品、搭建展臺等方面的能力可以遷移的范圍就小得多。魯藝琳具有很多可遷移的能力,例如判斷分析、說服能力、自我管理能力,但大多是與個人績效相關的。公司在高潛力人才發展計劃中的目標人群是今后可以做管理者,具有管理或領導能力的人才,這對魯藝琳就不太適用了。也許公司要做一個“高級區域銷售工程師”的發展項目,目標群是今后能在更大的銷售區域里獨當一面的銷售工程師,魯藝琳就是不二人選。


            為什么又是我?


            李明生坐在電腦前,面對著空白的電腦屏幕,無數個詞匯在腦海里飄來飄去,還是找不到合適的詞來寫這封E-mail。怎么向總經理解釋剛才發生的情況呢?這簡直有些不可思議啊!


            一個小時前,李明生和下屬王連成開始談話的時候,他們兩個的心情都還是不錯的。李明生的目的是要告訴王連成,作為部門推薦的人選,也作為公司管理層審核的結果,他被選到公司總部的“未來領導人發展項目”里,而且還是作第一批代表中國進入亞太區發展項目的人員。這應該對小王是個很好的消息,李明生的想象里,小王應該上來擁抱他一下,然后盛情邀請他去吃飯才對。畢竟中國進入此項目的一共才兩三個人,他也費了不少心力。


            可是沒想到的事情發生了,王連成聽完以后說:“謝謝老李和公司的厚愛,不過我現在不想去,把機會給別人吧!”老李非常驚訝,他的第一反應是問:“為什么?”


            王連成說:“沒有什么為什么,反正最近三四年有這樣的項目,先不用考慮我,我覺得在銷售經理這個位置上很滿意。前兩年人力資源經理就找過我,我沒答應,今年怎么又來找我談了,公司沒其他人才啦?”


            李明生站起來拉著小王到樓下的咖啡館去,長談了半個多小時,總算搞清楚了原因。王連成也沒什么抵觸情緒,但是想法也有理。他現在主管的浙江分公司在他三年的努力和經營下,隊伍已經成了規模,人心也漸漸穩定,知名度不斷上升,正是開花結果的時候,接下來幾年客戶會越來越多,銷量也會節節上漲。這個時候王連成被拉去參加什么亞太區的項目,自己的果子有可能被人摘了不說,還有可能到一個業績不太好的部門去鍛煉。放著已經做好的菜不吃,跑到別人地里去耕地施肥,王連成不想做這樣的傻事。等到四五年以后浙江銷量穩定了,客戶也穩定了,部門的接班人也培養出來了,這時候李明生不管指向哪里,王連成都會跳進去參與。


            王連成的想法聽起來也有道理,李明生似乎被說動了。但是一回到辦公室坐下來,他又犯難了:“到底是公司的發展項目重要,還是目前的銷售業績與團隊穩定重要?如果員工在自己的職位上也可以得到可預見的穩定發展,是不是非要揪出來去參與不可預見的發展項目呢?”


            如何發展高潛力員工?


            前面說到每個公司里都有魯藝琳這樣的可以當兵,不能(或不愿)為將的模范員工,其實每個公司里也都有像王連成這樣的“將在外,君命有所不受”的周亞夫。有時候客觀事實不為主觀意志所轉移,你要發展別人,可是別人還真的不想被你發展,怎么辦?


            其實,當我們界定好了員工的潛力高低以后,還需要做以下幾件事情:


            1.確定員工自己的職業發展方向。俗話說人各有志,不同的人喜歡做的事情不同,職業發展方向也會不同。有人喜歡做研發享受探索未知與發明新事物的快樂,也會有人像王連成那樣,喜歡當區域經理占山為王。如果管理者不能了解到員工的發展方向,或是不能幫助員工確認自己的發展方向,就算他們參與了公司推薦的高潛力的發展項目,一段時間后發現自己的興趣不在此,就會選擇離開。


            2.確定員工自己的職業發展路徑。能力具備了,目標確定了,方向也有了,接下來就是選擇合適的發展道路。上述案例中,如果魯藝琳的職業方向是要做管理者,但現在未必可行。可能的方式也許是先到某個領導能力很強的管理者那里去,做助理或是協調員,修煉自己了解、適應與影響不同人的能力,然后再看是不是能夠自己學習運用。如果王連成不想太早進入亞太區的發展項目,但是公司又想讓他保持在亞太或中國區的曝光率,可能的方式也許是讓他去參與一個亞太區的商務項目,或是讓亞太區的某個高層作他的教練,還可以讓他去參加一個EMBA之類的全面學習商業領導技能的培訓,然后將所學的內容用到浙江區域,定期向亞太區反饋自己的學習實踐成果。


            3.幫助員工了解公司更多的過往經驗和發展方式。最好是讓不同部門不同職能的人經常交流,給員工創造一個可以交流分享的平臺。有些公司還會定期請高層的管理者與高潛力的員工分享經驗,或是讓員工可以和某個管理者定期一對一溝通。個人之間的聯系加強了,高層對高潛力員工的了解也加深了,離開公司的可能性就小得多了。


            4.定期與員工溝通進展情況。這不僅是為了了解員工的發展情況,更重要的是要讓員工也對公司的期望值和要求有了解。不斷回顧公司對員工現狀的滿意程度,幫助員工了解未來可能的挑戰與標準,解決員工心中可能有的疑問與困惑,都會對發展有很大的幫助。

            責任編輯:zhaoyang

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